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Justamente quando os líderes precisam de um novo pensamento e determinação, eles tendem a recorrer a métodos testados e comprovados. Cinco ações podem transformar seu relacionamento com a incerteza e ajudá-lo a prosperar.

 

Paralisações e hacks na cadeia de suprimentos . Trabalho híbrido, compras remotas, estabelecimento via blockchain. O ano passado deixou bastante claro, se já não o era, que um mundo volátil e complexo está promovendo mudanças em um ritmo acelerado .

Indivíduos e organizações precisam estar preparados . Isso não significa reagir ao próximo desafio que surgir, mas sim estar preparado para enfrentá-lo quando ele chegar. Existe uma ferramenta acima de todas as outras que pode ajudar os líderes a fazer isso: adaptabilidade.

A adaptabilidade é a capacidade de aprender de forma flexível e eficiente e de aplicar esse conhecimento em todas as situações. Não é tanto uma habilidade, mas uma meta-habilidade – aprender como aprender e estar consciente de quando colocar a mente do aprendiz em ação. Ao nos tornarmos conscientes e abertos à mudança agora, podemos manter o controle sobre a incerteza antes que as pressões cheguem ao ponto em que alterar o curso seja muito mais difícil, ou mesmo inútil.

Nossa pesquisa mostra que a adaptabilidade é o fator crítico de sucesso durante os períodos de transformação e mudança sistêmica . Isso nos permite ser mais rápidos e melhores no aprendizado e nos orienta para as oportunidades futuras, não apenas para os desafios.

No entanto, as mesmas condições que tornam a adaptação tão importante também podem desencadear o medo, tornando-nos padrão para padrões familiares ou quaisquer soluções que tenham funcionado da última vez. Chamamos isso de “paradoxo da adaptabilidade”: quando mais precisamos aprender e mudar, nos apegamos ao que sabemos, muitas vezes de uma forma que sufoca o aprendizado e a inovação. Mesmo eventos positivos, como receber uma promoção ou iniciar um novo fluxo de trabalho, podem se tornar negativos, a menos que possamos manter uma mentalidade de aprendizado sob pressão .

 

Mas as pessoas geralmente não se esforçam para aprender e dominar algo novo, a menos que haja uma motivação convincente para fazê-lo. Quando essa motivação chega, muitas vezes vem acompanhada de pressão – para evitar o fracasso, por exemplo, ou para obter uma recompensa ou incentivo de alto risco.

Para evitar essa armadilha, os líderes devem trabalhar para transformar seu relacionamento com a mudança e a incerteza, construindo a adaptabilidade como uma habilidade perene  que beneficia a si mesmos e a suas organizações em um nível mais profundo.

Esta não é uma habilidade natural – mesmo para os mais bem-sucedidos entre nós – mas pode ser cultivada. E as recompensas valem o esforço: empresas com culturas fortes que enfatizam a adaptabilidade obtêm melhor desempenho financeiro do que entidades que carecem desses atributos, mostra a pesquisa.2

Neste artigo, nos aprofundamos em cinco etapas que os líderes podem seguir para se tornarem mais adaptáveis, incluindo enfatizar o bem-estar e o propósito, praticar uma mentalidade adaptativa, construir conexões humanas mais profundas e tornar o aprendizado seguro.

Por que construir um músculo de adaptabilidade é tão importante

O poder da resiliência foi amplamente demonstrado durante a crise do COVID-19. Embora a resiliência e a adaptabilidade estejam ligadas, elas são diferentes em aspectos importantes. A resiliência geralmente implica em responder bem a um evento externo, enquanto a adaptabilidade nos move de enfrentar um desafio para prosperar além dele. Não apenas “recuperamos” de situações difíceis – “saltamos para a frente” em novos domínios, aprendendo a ser mais adaptáveis ​​à medida que nossas circunstâncias evoluem e mudam.

Agilidade no aprendizado,3 flexibilidade emocional e abertura à experiência fazem parte de uma compreensão multidimensional da adaptabilidade.4 Eles nos ajudam a manter a calma deliberada sob pressão  e a mostrar curiosidade em meio à mudança. Eles nos permitem responder de maneiras que são o oposto de uma reação instintiva, fazendo escolhas ponderadas.

Estudos têm mostrado que a adaptabilidade também está ligada a importantes habilidades psicológicas, desde o enfrentamento até o crescimento pessoal. No local de trabalho,5 níveis mais altos de adaptabilidade estão associados a maiores níveis de capacidade de aprendizado e melhor desempenho, confiança e produção criativa.6 A adaptabilidade também é crucial para o bem-estar psicológico e físico e está ligada a níveis mais altos de apoio social e satisfação geral com a vida.7

Agora que enumeramos os benefícios da adaptabilidade, vamos examinar as cinco maneiras pelas quais os líderes podem investir nela para se preparar para um futuro acelerado e incerto.

Passo 1: Pratique o bem-estar como uma habilidade fundamental

Desde o início da pandemia do COVID-19, os executivos fizeram questão de verificar a saúde dos funcionários . Mas isso pode ter sido colocar a carroça na frente dos bois: a pesquisa mostra que os líderes experimentaram sintomas de ansiedade e esgotamento  em taxas sem precedentes8 enquanto se concentravam nos outros sem restaurar seus próprios níveis de energia.

Uma pesquisa patrocinada pela Harvard Business Review realizada no outono de 2020 reuniu feedback de mais de 1.500 entrevistados de 46 países9 —a maioria dos quais estava no nível de supervisor ou acima dele. Oitenta e cinco por cento desses entrevistados disseram que seu bem-estar diminuiu, enquanto 56 por cento disseram que suas demandas de trabalho aumentaram. Além disso, 62 por cento que estavam lutando para gerenciar suas cargas de trabalho disseram ter experimentado esgotamento “frequentemente” ou “extremamente frequente” nos três meses anteriores.

O número de pessoas relatando mais sintomas de esgotamento aumentou desde então , não apenas em C-suites, mas também em todas as organizações . Quando as pessoas estão exaustas, elas caem em uma mentalidade de escassez (pensando no que não têm) e não são tão adaptáveis ​​ou abertas ao aprendizado. Esperamos ver esses desafios de saúde mental e bem-estar continuarem  pelo menos nos próximos um ou dois anos.

A melhor maneira de lidar com situações difíceis é investir primeiro no próprio bem-estar. Assim como os atletas que investem continuamente em sua própria saúde física e mental – não apenas antes de um jogo ou uma corrida – os líderes devem estar aptos para enfrentar o que quer que surja e apoiar os outros pelo tempo que for necessário. Os líderes devem se concentrar em permitir-se prosperar e, em seguida, ajudar os outros a estarem em seu melhor estado físico, mental e emocional.10

O CEO de uma empresa global de tecnologia de mobilidade nos contou que, quando a pandemia começou, ele aproveitou o fato de não ter que viajar para reiniciar uma rotina diária de corrida. Ele começou com cinco quilômetros por dia, usando o tempo e a atividade física para refletir e se refrescar, construindo suas corridas até a distância da maratona. Depois de se machucar, no entanto, ele percebeu que havia começado a abordar a corrida como uma meta a ser alcançada, e não como uma prática estimulante para desfrutar. Assim, ele voltou ao seu objetivo original de dar a si mesmo tempo para refletir, o que, por sua vez, o ajudou a desempenhar e nutrir sua equipe.

Pesquisas mostram que fazer pausas deliberadas acelera o aprendizado e a aquisição de habilidades. Por exemplo, um estudo de prodígios de violino revelou que os alunos que foram mais rápidos em dominar o instrumento fizeram pausas regulares e significativas, incluindo cochilos entre as sessões de prática, em vez de tocar por horas a fio. Em outro estudo com pessoas que tentavam realizar uma tarefa que envolvia novas habilidades, aquelas que faziam pausas para redefinir mentalmente melhoraram muito mais rapidamente sob pressão de desempenho.

Ao contrário do que os líderes possam pensar, cuidar do próprio bem-estar físico não é egoísmo. Em vez disso, a saúde física e mental são necessárias para desenvolver habilidades sólidas de tomada de decisão em meio à incerteza (Quadro 1).

Exposição 1

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Muitos líderes acham que precisam mostrar às suas organizações que estão sempre “ligados”, nunca ficando sem dinheiro por muito tempo ou tirando férias necessárias. Mas a pesquisa mostra que os líderes que são modelos de bem-estar podem ter um impacto positivo em suas organizações. Eles entendem por experiência própria que as pessoas aprendem melhor e mais rápido quando estão saudáveis ​​e bem descansadas.

Uma pesquisa da McKinsey sobre a experiência do funcionário descobriu que cuidar da saúde física e mental estava associado a uma melhoria de 21% na eficácia do trabalho, uma melhoria de 46% no envolvimento do funcionário e uma melhoria de 45% no bem-estar. As organizações que investem na expansão do bem-estar e na melhoria da experiência do funcionário observaram taxas mais baixas de rotatividade de funcionários, classificações mais altas em inovação e até mesmo um desempenho melhor das ações a longo prazo.13 Eles também são citados com mais frequência como ótimos lugares para trabalhar.

Etapa 2: faça do propósito sua estrela do norte e defina seus ‘inegociáveis’

Embora o aprendizado seja normalmente revigorante, pode parecer assustador em tempos difíceis. Muitas vezes caímos na armadilha de dar atenção às tarefas mais urgentes e não às mais importantes. É aí que entra o senso de propósito: ele oferece uma estrutura que faz o trabalho árduo valer a pena e expande a tolerância à mudança. Quando os funcionários sentem que seu propósito está alinhado com o de sua organização , os benefícios se expandem para incluir maior engajamento e autoeficácia, bem como maior lealdade.

O propósito começa com a exploração do que realmente importa para você e no que você deseja dedicar seu tempo. Como sua Estrela do Norte, seu propósito pode guiá-lo em decisões difíceis e inspirá-lo a seguir em frente.

Embora o propósito ajude a definir o que você espera ganhar, ele também molda o que você não quer perder – seus “inegociáveis”. Estes são os votos que você faz a si mesmo que não quebrará, aconteça o que acontecer: vou treinar colegas juniores; estarei em casa para o aniversário do meu filho; Vou tirar uma folga para ver meus pais. Mesmo que às vezes sejam difíceis de executar, vale a pena manter esses votos.

A ligação entre bem-estar e propósito é forte. As pessoas que dizem estar “vivendo seu propósito” no trabalho  relatam níveis de bem-estar cinco vezes maiores do que aquelas que dizem que não. A pesquisa mostra que eles também são mais saudáveis, mais produtivos e mais resistentes. Por sua vez, os líderes que vinculam seu próprio propósito ao de sua organização de maneira genuína  ajudam seus funcionários a fazer o mesmo, criando relacionamentos mais fortes ao longo do tempo.

Passo 3: Experimente o mundo através de uma lente de adaptabilidade

A menos que o cérebro aprenda algo novo, ele preverá o que acontecerá com base no que viu e aprendeu antes.14 É por isso que as pessoas adotam certos padrões de comportamento, especialmente sob estresse. Alguns querem controlar a situação. Outros tendem a se ver como vítimas, alegando que tudo está fora de seu controle e se fechando.

Nossos padrões padrão podem servir para nos proteger no momento. Mas, em última análise, eles podem prejudicar nossa capacidade de adaptação e resposta da maneira que uma nova situação exige. Freqüentemente, percebemos que esse é o caso somente após uma interação na qual nossos padrões padrão causaram atrito em um relacionamento. Estas podem ser oportunidades perdidas de adotar uma abordagem proativa para a situação.

Subjacentes a esses padrões estão mentalidades e crenças que mantemos, muitas vezes inconscientemente, que influenciam a forma como percebemos a realidade e nos tornam menos flexíveis e adaptáveis ​​às mudanças nas circunstâncias. No entanto, se pudermos reconhecer que estamos mudando para nossa mentalidade padrão para situações estressantes – sinais como palmas das mãos suadas ou outras reações físicas a ameaças percebidas – e, em vez disso, nos esforçarmos para ver várias perspectivas, nos movemos para um mundo que oferece mais possibilidades. .

Embora as mentalidades de status quo possam ser perfeitamente razoáveis ​​em algumas situações de rotina (ou de baixo estresse), elas são progressivamente menos úteis à medida que as circunstâncias se tornam mais complexas e estamos sob mais pressão. O que se torna ideal, então, é que líderes e organizações mudem para mentalidades de aprendizagem adaptáveis ​​(Quadro 2).

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Para os líderes, um inimigo da mentalidade adaptativa é a crença de que é seu trabalho ter as “respostas certas” em vez de saber quando fazer as perguntas certas. É essencialmente a mesma armadilha que o zen budismo adverte contra a queda, incitando assim os praticantes a adotar o que chama de mente de iniciante, ou shoshin. “Na cabeça do iniciante, existem muitas possibilidades”, segundo esse conceito. “Na cabeça do especialista, são poucos.”

O que sabemos agora é que essa mente de iniciante não é um traço de personalidade fixo ou uma habilidade disponível apenas para mestres zen; é uma habilidade que pode ser aprendida por todos. Podemos construir o nosso através da prática deliberada. Se os líderes abandonarem seu status de “especialistas”, eles poderão navegar em situações incertas coletando informações de maneiras novas e produtivas. Ao mudar sua mentalidade para incentivar o aprendizado, a curiosidade e a abertura para mudanças, os líderes podem exibir flexibilidade para encontrar soluções.

Por exemplo, os líderes de alto escalão de uma corporação multinacional estavam lutando para encontrar a melhor forma de apoiar os funcionários  durante a pandemia, à medida que as taxas de esgotamento aumentavam. Como um praticante da “mentalidade de especialista”, o CEO sentiu que já deveria saber as respostas e foi incapaz de aceitar tal incerteza. Ele foi treinado para abordar o problema buscando diferentes perspectivas – por exemplo, voltando-se para membros da equipe com formação em enfermagem, militar e paramédico, que tinham experiência em lidar com traumas. Fazer essa jornada requer consciência de suas mentalidades padrão, entender quando elas não estão servindo a você, abrir-se para o que mais pode ser verdade e mudar intencionalmente para uma mentalidade nova e adaptável.

A autoconsciência e a reflexão são componentes críticos da adaptabilidade. As formas de aumentar a conscientização incluem fazer uma lista de “ser” – ou seja, uma lista dos valores que queremos incorporar – e definir suas intenções pela manhã, antes de um dia agitado ou no trabalho quando as coisas ficam desafiadoras. Refletir no final do dia sobre momentos difíceis também ajuda a construir uma “mentalidade de desbloqueio” adaptável para o futuro . A questão central não é que experimentamos ansiedade ou incerteza – isso acontecerá com frequência – mas se respondemos a essas pressões de maneira que nos leve a fazer mais do mesmo em vez de aprender e mudar.

Etapa 4: Construir conexões mais profundas e diversificadas

Relações interpessoais fortes também reforçam a adaptabilidade, uma vez que os seres humanos precisam de conexões significativas para sobreviver e prosperar. Essas redes comunitárias podem até afetar a longevidade, mostram as pesquisas.15

Normalmente, passamos por nossa rotina diária de trabalho nos envolvendo ativamente com tarefas e nos envolvendo indiretamente com colegas para nos ajudar a realizar essas tarefas. Mas essa ênfase é equivocada: a falta de atenção aos colegas é, na verdade, contraproducente  tanto para nosso bem-estar quanto para nossa produtividade no trabalho.

A pesquisa descobriu que conexões profundas e diversas que fornecem suporte social são elementos fundamentais da rica tapeçaria que alimenta nosso bem-estar e aprendizado,16 especialmente durante períodos de incerteza e estresse elevado.

Como líder, existem certas ações que você pode realizar para promover conexões mais profundas:

  • Preste atenção total à pessoa à sua frente. Quando conversamos, muitas vezes deixamos nossas mentes se desviarem ou realizamos várias tarefas verificando nosso telefone ou e-mail. A atenção plena requer sintonizar nossa consciência com a outra pessoa e ouvir profundamente, sem julgamento. Quando as pessoas se sentem ouvidas, elas também podem ouvir você.
  • Permita-se ser vulnerável. Mostre-se autêntico e esteja disposto a compartilhar seus medos, preocupações e imperfeições. Embora possa parecer arriscado ser exposto, esse processo é sempre uma escolha deliberada.
  • Mostre empatia, mas não pare por aí. Só a empatia não é suficiente. Os líderes podem aprender a canalizar o tipo certo de empatia, que envolve levar em consideração a perspectiva da outra pessoa sem se distrair da situação em questão ou, potencialmente, gastar sua própria energia com sentimentos desagradáveis. Depois de entender a perspectiva da outra pessoa, você fica ciente do melhor curso de ação.
  • Conheça os outros com compaixão. Se você notou a dor de outra pessoa – física, mental ou social – demonstre sua intenção de tomar medidas de apoio. Ao mesmo tempo, esteja ciente de que você nunca poderá entender completamente o que eles estão passando, então mantenha a mente aberta. Enquanto atos gerais de bondade são apreciados, a compaixão é mais matizada e específica  para as necessidades do indivíduo.

Trabalhamos com líderes que mudaram a forma como se conectam com as pessoas, considerando as formas descritas acima. Por exemplo, o chefe da cirurgia plástica de um grande hospital da América do Norte foi recrutado para patrocinar um dos novos grupos do hospital. Durante um exercício de treinamento ao vivo, ele ficou insatisfeito com o fato de um membro da equipe ter esperado até o final de um processo de consulta de três semanas antes de se opor aos novos protocolos de segurança que o grupo queria implementar.

Inicialmente frustrado, ele perguntou por que ela havia esperado até o último minuto. Ao refletir mais, porém, percebeu que havia falhado em criar um ambiente seguro o suficiente para que esse membro da equipe levantasse suas preocupações. Ele percebeu que havia tentado convencer todos a tomar uma ação específica, mas não conseguiu criar uma atmosfera na qual as pessoas pudessem discutir suas opiniões abertamente.

Sua mentalidade então mudou para “O que posso fazer de diferente para garantir que essas vozes falem mais cedo?” Ele interrogou a equipe, responsabilizou-se e trabalhou com outras pessoas para estabelecer novas normas. Ao criar essas conexões mais profundas, ele permitiu que os membros da equipe se dedicassem totalmente ao trabalho  e se sentissem valorizados o suficiente para contribuir honestamente.

Etapa 5: tornar seguro o aprendizado

Dinâmicas de equipe saudáveis ​​também promovem a adaptabilidade. Trabalhar em equipe influencia até que ponto priorizamos o aprendizado, especialmente de contratempos e falhas. A ausência de conflito e a aparência de conformidade podem não refletir essa dinâmica, no entanto. As equipes podem ter culturas nas quais contratempos e falhas não são reconhecidos ou, pior, são punidos, ou podem ter culturas que aproveitam os contratempos como oportunidades para aprender e crescer.

Os líderes podem ter uma influência única sobre qual cultura de equipe é adotada, dependendo do grau em que promovem a segurança psicológica . Essa é uma crença compartilhada pelos membros da equipe de que assumir riscos interpessoais é seguro – que ideias, perguntas, preocupações ou erros serão bem-vindos e valorizados.17

Experimentar a segurança é um ingrediente essencial para maior desempenho, criatividade e bem-estar aprimorado. Ele convida à participação plena e autêntica de todos os membros, promove o debate construtivo e a solução criativa de problemas e permite que as equipes aprendam rapidamente. Para que esse clima seja bem-sucedido, os líderes devem estar cientes e modelar os comportamentos necessários e apoiar deliberadamente os membros da equipe. Simplificando, ao criar segurança psicológica, os líderes simultaneamente demonstram sua própria adaptabilidade e criam um ambiente onde a adaptabilidade pode florescer para suas equipes. Isso é muito diferente de um líder que acredita: “Eu sei melhor e a equipe deve me seguir”.

Aqui estão quatro práticas que podem ajudar os líderes a promover a segurança psicológica:

  • Reformule “fracassos”. O fracasso é emocionalmente difícil, pois estamos preparados para o sucesso. Os líderes podem ajudar a enquadrar o fracasso como uma forma de aprender com os erros e construir sucessos futuros. Essa ênfase ajuda a reforçar um ambiente adaptável no qual as pessoas se sintam à vontade para serem honestas e vulneráveis; também convida a mentalidades curiosas, abertas e de crescimento.
  • Incentive a voz da equipe. A diversidade de perspectivas nos impulsiona a sermos inovadores e eleva nosso desempenho. Os líderes podem se esforçar para convidar a equipe a contribuir para a tomada de decisões e usar mais diálogo para incentivar a discussão. Reforce o comportamento do “mensageiro” apreciando todas as ideias e agradecendo àqueles que as compartilham, mesmo que essa mensagem não seja posta em prática. Se a ideia for rejeitada, certifique-se de explicar o motivo e procure “reativar” as vozes daqueles que estão calados.
  • Aprecie os outros. Para impulsionar a participação total, os membros da equipe precisam se sentir valorizados por suas contribuições. Os líderes podem evitar parabéns genéricos ou apenas reconhecer resultados. Em vez disso, eles podem recompensar os esforços dos membros, tornando o reconhecimento por suas contribuições parte do vernáculo da equipe.
  • Treine os membros da equipe para apoiar uns aos outros. Como contribuinte para a segurança psicológica , descobrimos que o clima da equipe é duas vezes mais importante que o estilo de liderança. Coaching, modelagem de papéis, orientação e criação de estruturas são essenciais para criar um ambiente seguro.

Recentemente, conversamos com uma equipe de liderança de uma organização humanitária internacional que queria construir uma dinâmica mais saudável. A equipe estava se preparando para dar as boas-vindas a um novo CEO, embora durante a transição anterior houvesse muitos históricos inúteis que atrapalhavam o desempenho.

O novo CEO decidiu embarcar em uma jornada com essa equipe para transformar aquela história desafiadora em uma história de esperança e oportunidade. Ele contratou treinadores externos para ajudar a incentivar o aprendizado da equipe, feedback, curiosidade e mentalidades abertas à transformação. Com o tempo, o grupo passou de uma coleção de indivíduos sem confiança mútua para uma equipe unida que é muito mais forte hoje, apesar dos solavancos ao longo da estrada. O foco do CEO em construir confiança, junto com sua mentalidade de crescimento e disposição de parecer vulnerável, possibilitou o surgimento de uma nova cultura de segurança psicológica.

Artigo Original

https://www.mckinsey.com/capabilities/people-and-organizational-performance/our-insights/future-proof-solving-the-adaptability-paradox-for-the-long-term?cid=other-soc—-oth—&sid=8351943417&linkId=192447369

 

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